「戦略や戦術をつくる時、どうしてワークショップ形式なのですか？」このような質問を時々されます。そんな時は逆に質問を返します。「そのブランドを一番よく知っている人は誰でしょう？」
正解は、ブランドを所有している人。私たちがブランドオーナーと呼ぶ人です。ブランドを自分で立ち上げて、世に問うている人、企業ならブランドを任されてマネジメントしている人です。
もちろん、私たちもがんばって勉強しますが、ブランドをわが子のように考えている人には、思いの強さでかないません。このことに気づいて、ワークショップによる合意を大事にしよう、と考えました。
世間では、ブランドを外部からサポートする人が考案したアイデアを、ブランドオーナーに提案して承認を受けるやり方が一般的ですね。これは時間も手間もかかり、合理的ではありません。私たちのやり方は、オーナーも社員もサポーターも一緒になって、半日、あるいは丸一日かけて、そのブランドについてのワークショップを行うものです。
このワークショップの成功要因は３つ。ひとつは、参加者全員の平等で公平な意識です。その時間は役職などのタイトルはなし。各々自由に発言して、多様な意見に耳を傾けるブレスト形式で、全てはブランドのために一つになる、そういう時間です。
二つ目はガイドライン。ブランディング７ステップス、略称Ｂ７Ｓ（ビーセブンエス）と呼んでいるブランディング戦略立案のためのメソッドを使います。これは2006年の拙著『ＵＳＡＭＩのブランディング論（トランスワールドジャパン刊）』で紹介して以来、ずっと実務応用して、いくつかの成功事例をつくってきました。
最後は、ワークショップを仕切るファシリテーターの重要性です。私たちには社員全員がそれぞれの専門性を持って、臨機応変にファシリテーションできるというスキルがあります。アートディレクターもウェブディレクターもこのスキルを持っています。この複数の専門的なファシリテーションの組み合わせが、ワークショップでのブランド理解と気づきをより深くし、ビッグアイデアへの到達をより早く、確実なものにしています。

カタパルトのメソッドであるブランディング７ステップス（B7S）では、ブランディングアイデア（BI）を最重視しています。BIは戦略そのものであり、そのブランドのポジショニングやビジョンなど多くのブランドの必要要件を内包しているからです。これらはB7Sのワークショップによって導き出されますが、B7Sの要素を表面的に抽出するだけでは、独自性も新価値も何もない陳腐なBIになってしまいます。これは、ブランディングする商品やサービスの根源的な価値や、起源、発案者の熱意や意志、社会との関連性などを考慮していない場合が多いようです。私たちが常に立ち戻るのはその商品やサービスの本質や哲学です。
例えば東京都の水道局では、５００ｍｌのペットボトルに入った水道水を『東京水』として販売しています。都内の一般家庭で蛇口をひねれば出てくる水道水。普通の人が売っても見向きもされないでしょうが、都の浄水場を管理運営している水道局が売るからこそ、商品として成立するのです。その根本には、「私たちが作る水は正々堂々と販売できる品質です」という自信と誇りと強い意志を感じることができます。アップル社の『iphone』も、検索エンジンの『google』も、高級車の『フェラーリ』も、人気のある商品やサービス、企業の根底には哲学が存在しています。
携帯電話とは何か？　検索とは何か？　自動車とは何か？　このように本質を絶えず問い続けることが軸のブレない、腑に落ちるブランディングの近道となります。

私たちがブランディング・ワークショップを行うとき、意思決定者の参加による承認が前提になります。もちろん、組織の大きさなどによって参加が難しい場合もあるかもしれませんが、ブランディングする企業や商品、サービスに責任負う人の参加は、最低限お願いしています。

もし意思決定権者が参加しないとどうなるのか。いくら優れた戦略をつくって上層部へ提案しても、戦略が採用されない。「何を勝手に戦略など作っているんだ！」とまで言われてしまうことが多々あります。これでは時間も作業も水の泡になってしまいます。それは、経営側の状況を理解していなかったり、組織全体の方向性を踏まえていなかったり、創業者の気持ちや思いを考慮していなかったりすることが原因です。

また意思決定者が参加することには、ほかにもメリットがあります。ブランディング・ワークショップでは、役職などをフラットにすることを原則としますので、若手の意見も通りやすくなるうえ、上層部の広く深い商品に対する知識や会社の方針を引きだすことができます。さらにその場で合意を形成していくので、意志統一が図りやすくなり、その後のアクションもしやすくなります。

ブランディングは組織内に対立構造があると決してうまく進みません。リスクを回避するためにも、プロジェクトオーナーの参加を促し、否定的な考えをもっているメンバーもあえて参加させるとよいでしょう。

みなさんも、せっかく考えたアイデアを、部長や役員、社長の段階でひっくり返されたことはありませんか？　もうこれ以上、悲劇を起こすのは止めましょう。